miércoles, 30 de diciembre de 2015

LOS CINCO POST DE 2015 QUE MÁS OS HAN GUSTADO


           Me gustaría compartir con vosotr@s el ranking de los cinco post que más os  han gustado, con  la promesa de  seguir trabajando para mejorar.  

          5.- EL PODER DEL MIEDO   En este post hablo de la diferencia entre miedo y autoridad y, sobre todo, de la  distinción entre  miedo y respeto.

Del buen ejercicio de la AUTORIDAD sí obtendremos el RESPETO DESEADO, entendiendo éste como consideración y aceptación hacia quien ejerce la Autoridad. Reitero y resalto: aceptación, que no imposición.

 En mi opinión, EL MIEDO es el peor elemento que se puede aportar en una relación, de cualquier tipo que ésta sea. El MIEDO genera  rencores, falta de respeto, imposición, desapego, ...... y hasta odio en los casos más extremos.

            El post concluye señalando que   "El MIEDO se acaba perdiendo  (ejemplos no faltan en la historia). Sí, más tarde o más temprano, el/la atemorizad@ dejará de estarlo y entonces  ¿cómo te ganarás su respeto?."

 

            4.- SI "ECHAS" CURRICULUMS NO BUSCAS EMPLEO (BIEN).   Con este post quiero llamar la atención sobre la necesidad de que los curriculums que envíes deben ajustarse al perfil del puesto o, si se trata de una candidatura espontánea,  al perfil que crees que la empresa va a necesitar.

"En la era de la marca personal, del valor diferencial, de la singularidad,  echar curriculums como quien reparte flyers es una gran pérdida de tiempo, dinero y esfuerzo.  Hay que optimizar al máximo tu tiempo y tus recursos.".

 

         3.- LA MOTIVACIÓN ¿HAY QUE TRAERLA O ME LA DAN AQUÍ?.   La necesidad de conocer qué factor hace que cada persona se sienta vinculada a su empresa, que asuma como propios los objetivos de ésta,  que se sienta parte del grupo y colabore,  es uno de los grandes retos con los que nos enfrentamos al gestionar las relaciones personales dentro de una organización.

            Así que, en mi opinión,  lograr la motivación laboral requiere de la conjunción de los siguientes factores:

                               * encontrar la chispa que la desencadena EN CADA PERSONA: no hay factores  estandarizados ni generales;

                               * por ello, hay que asumir que los factores motivaciones pueden ser POSITIVOS o NEGATIVOS (teoría del palo y la zanahoria):  a algun@s nos pone en marcha la esperanza de las recompensa, pero otr@s necesitamos un tirón de orejas;  

                               * una vez encontrado, FOMENTARLO :    todas las plantas requieren su riego, lo mismo que toda relación debe ser cuidada;

                               * revisarlo para potenciarlo o cambiarlo, ADAPTÁNDOLO A CADA SITUACIÓN :   la vida marca nuestras necesidades y deseos en cada momento, por lo que nuestro factor motivacional no será siempre el mismo;

                               *UNIR FUERZAS  con quien ya viene con la motivación puesta y  EMPUJAR  a quién la ha perdido.

 

         2.- PARA QUÉ TE SIRVE LA ENTREVISTA DE SALIDA.  Estas entrevistas son, en mi opinión,  muy útiles en la gestión de las personas, dado que  puede obtenerse información muy útil para las partes implicadas, y cualquiera que sea la causa de esa salida (despido, dimisiones,...). Eso sí, hay que hacerla bien:

"Se trata, entonces, de enfrentase a esta entrevista  con una   ACTITUD ABIERTA, DE ESCUCHA,  y  de planificar los OBJETIVOS que queremos alcanzar con su realización. Para ello, os propongo unas  REGLAS  MÍNIMAS: prepararla, cuidar las formas y el lugar,...."

 

         1.- NO ENTIENDO PORQUÉ SE VA.  Nos hemos acostumbrado a comprar talento barato y, sobre todo, a infrautilizarlo. Esta mala política empieza a pasar factura y  "l@s buen@s"  empiezan a dejarnos.

El  TALENTO INFRAUTILIZADO     empezará a emigrar, buscando un lugar dónde se le exija que  "sepa"  mucho, pero en el que  se le pague en proporción a lo que se le pide o a lo que aporte. 

Se irá el TALENTO ABATIDO:   ese al que hemos sometido a condiciones laborales inadecuadas (menor retribución,  menos libertad creativa, tareas desbordantes,....); ese  al que le hemos cortado la iniciativa y la alegría; al que hemos aburrido a fuerza de no apreciarlo.
Lo veremos partir hacia destinos en los que se le deje correr hacia adelante y en los que encuentre su sitio natural, en vez de un cercado  de tareas, órdenes y proyectos.               

Igualmente veremos alejarse al     TALENTO DE REBAJAS,   ese que nos ha medio sacado del apuro inmediato del balance, el que ha hecho que nuestros números brillen, pero que  -en nuestra organización-   no tiene más recorrido que el económico. 
Pero este talento no huirá, sino que  lo acabaremos echando, obligándolo a reciclarse; a aceptar que, o de verdad se convierte en talento o deberá esperar a la próxima crisis para poder recuperar un sitio.

 

 
            No quiero terminar este último artículo del año sin AGRADECEROS vuestra compañía, vuestro tiempo y vuestro cariño. Y quiero DESEAROS lo mejor para el próximo año: ¡¡¡que se cumpla tooodo lo que deseéis¡¡¡ 

 

 

 

 

 

martes, 15 de diciembre de 2015

YA TENGO EL TÍTULO. ¡¡¡A TRABAJAR¡¡¡





 

                No hace mucho,   recibí un mensaje de un chico que ofrecía su candidatura para el área de RRHH.  Me explicaba que había terminado la carrera de Psicología y un Máster en Recursos Humanos.  Y añadía: 

 "....  y aunque no tengo ninguna experiencia, como ya he terminado el Máster,  me  encuentro preparado para  asumir la dirección de un Departamento de Gestión de Personas".  

 
 
                La verdad es que hay que quitarse el sombrero ante su optimismo y autoconfianza.... ¿o no?.  Porque en mi opinión, la formación no equivale a tener  los conocimientos necesarios para desarrollar BIEN una profesión.  Para mí,  es necesario que esos conocimientos SE COMPLEMENTEN con un mínimo de experiencia.

            Y ojo, que no digo que una persona recién titulada no pueda aspirar al máximo. Puede y DEBE. Lo que digo es que un buen profesional requiere ciencia y experiencia.

            ¿Recordáis la primera vez que os enfrentasteis a vuestro trabajo recién salid@s de la facultad o del instituto?.  Yo sí: me sentí torpe e indefensa; me parecía que todos los conocimientos adquiridos durante la carrera eran inútiles.

            Es cierto que la forma en la que hoy se enseña tiende a buscar la aplicación práctica de lo que se está aprendiendo.  Pero no es suficiente:  el movimiento hay que demostrarlo andando.

 

            Y aunque acercar la teoría a la práctica debe ser misión de las instituciones que imparten la formación,  es evidente que no siempre se consigue y por distintas razones:  uso de sistemas anticuados, masificación,......

            Por tanto, empresas y profesionales debemos ayudarnos a unir la formación con la experiencia, porque a ambas partes nos interesa:

                        - es una forma der satisfacer la necesidad de innovación que tienen las organizaciones, mezclando la experiencia de las personas con las que ya contamos y las nuevas ideas, el impulso y la ilusión de quien empieza;

                        - las empresas pueden, con un coste no elevado,  captar el nuevo talento que necesita empezar a expresarse y a mostrarse;

                        - podemos ir preparando el futuro, formando a las nuevas generaciones para que tomen el relevo;

                        - adquirir experiencia laboral no sólo sirve para acceder al mercado laboral, sino que nos facilita saber hacia dónde queremos ir mañana;

                        - la experiencia nos servirá también para elaborar nuestra matriz DAFO de estrategias:  que tenemos y que nos falta para ser el/la profesional que queremos ser; dónde podemos destacar; que podemos aportar a esa organización a la que nos acercamos, ....

 

            ¿Y cómo podemos ayudarnos entre ambas partes?.  Desde luego que los Departamentos de Gestión de Personas contamos hoy con herramientas muy útiles para este objetivo. A modo de ejemplo:

                        - los créditos para la formación: las empresas pueden diseñar sus propios planes e itinerarios formativos, así como elegir el sistema de impartición. Aprovechemos esta autonomía para poner en práctica la teoría;

                        - el mentoring, el coaching y otras formas de acompañamiento:  ahora que, al parecer, podremos prolongar nuestra vida activa,  mezclemos generaciones; refresquemos conocimientos; abrámonos a lo que podamos aprender  de lo "nuevo"; 

                        - los contratos formativos y los convenios de prácticas empresariales. Evidentemente, estos instrumentos no pueden ser una forma de burlar la ley, sino que hay que usarlos con la finalidad para la que se crearon: bien utilizados, estos contratos y prácticas son una buena forma de crear estrategias de win-win.

            Y una opinión final:  las empresas deben perder el miedo a dar oportunidades, a proporcionar la adquisición de experiencias;  deben dejar de pensar que formar muy bien a una persona es correr el riego de que se vaya y perdamos los recursos invertidos en esa formación.   

            Y ello por dos razones fundamentales:

                        - En primer lugar, porque el talento debe ser libre: igual que se va uno, puede venir otro.

                        - Y en segundo lugar, porque el que una persona sienta que se apuesta por ella,   es uno de los mejores factores de engagement.
 
 
 

viernes, 20 de noviembre de 2015

DIEZ PREGUNTAS PARA SABER SI HAS SABIDO CONSTRUIR UN BUEN EQUIPO. ¿TE ATREVES?.


Te ofrezco una serie de preguntas o  tips para comprobar si de verdad has sabido construir un buen equipo. ¿Te atreves a verificar si lo has conseguido?.

 

                1.- ¿DELEGAS HABITUALMENTE?.     Habrás creado un equipo sólido y eficaz cuando delegar funciones es una práctica cotidiana  y no  la respuesta apresurada, de urgencia,  ante una crisis o una ausencia.

                2.- ¿SABES EN QUIEN DELEGAS?.  La Delegación de funciones no puede ser  una lotería o un aquí te pillo aquí te mato  (a ver si acierto), sino el resultado de un trabajo previo de preparación y conocimiento de tu gente.

                3.-¿ACOMPAÑAS?.   Cuando el equipo está sólidamente construido,  tu papel debe limitarse a acompañarle, porque sabes que puede funcionar sólo.  Dedícate a coordinarlo y acompañarlo;   cambia dirigir,   por impulsar, coordinar y aglutinar.

                4.- ¿DIALOGAS?.   Si has hecho bien tu trabajo al crear el equipo, usarás frecuentemente los verbos escuchar y dialogar. A cambio, olvidarás conjugar el verbo ordenar,... sobre todo en la primera persona del singular .
Foto Pixabay
 

                5.- ¿EL RESPETO ES UNO DE VUESTROS VALORES?.   No hay equipo cuando todos sus miembros son iguales, sino cuando las diferencias se asumen y se valoran como factor de enriquecimiento.  Tampoco hay equipo si se parte del verbo TOLERAR y no de las palabras  ENTENDIMIENTO, COMPRENSIÓN  y, por tanto,  RESPETO. 

                6.- ¿EQUILIBRAS?.   Un equipo que funcione a costa de un sólo miembro o con el esfuerzo de sólo unos pocos,  acabará fracasando.   Y  es cierto que no todos los miembros tendrán el mismo ritmo o carga de trabajo siempre; pero debes procurar equilibrar/repartir  el esfuerzo entre tod@s: forma, potencia la colaboración y la ayuda entre tod@s.  Así conseguirás equilibrar cargas, unir al equipo y lograr personas más preparadas y polivalentes.

                7.- ¿CONOCES Y RE- CONOCES?.   Es indispensable que  conozcas y valores la importancia del papel de cada miembro en el engranaje del conjunto: desde quien recoge las llamadas de los clientes hasta quien culmina la venta del año.  Por ello, asumes que sin el conjunto que forma tu equipo todo sería peor, o, al menos, más difícil.

                8.- ¿INFORMAS?.   Habrás hecho un buen trabajo si tú mism@ y cada una de las personas que conformáis el equipo entendéis que la información  debe llegar a todo el equipo sin restricciones.  Y eso es porque concebís la información no como un arma de empoderamiento individual, sino como  una muy poderosa  herramienta para que el equipo funciones y logre el objetivo común.

                9.- ¿COMPARTES VALORES Y CULTURA DE TRABAJO?.  No es que tengáis que funcionar como un sólo hombre, sin discrepancias ni disidencias.   Lo importante es que compartáis objetivos y métodos;  que asumáis las críticas y conflictos  como elemento de crecimiento y no como factor de separación; y que valores las diferencias como oportunidad de aprender y enriquecer a ti y a tu  equipo.

                10.- ¿PUEDES OLVIDARTE DEL MÓVIL DURANTE LAS VACACIONES?.  Si me dices que sí, es que  tienes la tranquilidad de saber que lo que pase lo van a solucionar, que has hecho un buen trabajo, que te has rodeado de l@s mejores. Y éste   es el mejor relajante que conozco.

 

Si has respondido    a las 10 preguntas,  ¡¡¡enhorabuena¡¡¡:  has creado  "EL EQUIPO", el paradigma.  Si tienes más de 8 respuestas afirmativas, vas por el buen camino, aunque  te queda trabajo por hacer. 

Pero, si no superas el 5,... mejor vuelve a empezar.

jueves, 5 de noviembre de 2015

HORIZONTALIDAD VERSUS ANARQUÍA.


           Para algunas personas, hablar de organizaciones horizontales o planas equivale a hablar de anarquía  o de  ausencia de todo poder, liderazgo o disciplina. Y nada más lejos de la realidad,...... al menos cuando las cosas se hacen bien.

            Porque considerar que una organización horizontal es una lucha de egos (que pretenden imponer sus propios criterios) o una dejadez de responsabilidades (no hay "jef@s", no hay que dar cuentas a nadie)  es no entender nada. Me explico:

 
1.- Horizontalidad no es ausencia de liderazgo o de jerarquía.
                        a) Siempre habrá un LÍDER   (que no un/a  "jefe/a" en el sentido más tradicional del término),  porque siempre se requerirá una persona que defina los objetivos finales a alcanzar  (que deben pactarse con el equipo);  se necesitará constantemente un supervisor o supervisora que impulse la consecución del objetivo grupal y que motive al equipo,,...... Es decir, siempre se requerirá un/a guía.
 
 
                        b) Incluso pueden y deben existir vari@s líderes/as:
                                   * el/la líder aglutinador/a o coordinador/a, que asumirá esa función principal de guía o conductor del equipo y supervisará tanto la marcha de los objetivos prefijados como el buen funcionamiento del grupo;

                                   * el líder/ la líder de cada proyecto o, incluso,  de cada fase del proyecto que se acomete; es decir, se crearán   liderazgos  "rotatorios".  Esto, lejos de ser un problema, debe ser una gran ventaja: compartir el estrellato puede ser una buena cura de humildad y, sobre todo, permitirá crear un equipo más cohesionado,  en el que cada miembro conocerá su propia importancia.
 

2.- Horizontalidad no implica ausencia de responsabilidad individual.
                        a) Cooperación y colaboración.  Para que  el líder no sea quien ordena y manda,  sino quien guíe y coordine, es necesario que su equipo le muestre su compromiso y le preste cooperación y colaboración.

                        b) Para ello, cada persona del equipo o de la organización deberá asumir toda la responsabilidad tanto por las funciones propias de su trabajo como por la consecución del objetivo grupal:  nadie debe esperar a recibir una orden para actuar, sino que cada miembro debe saber cuándo y cómo ponerse en marcha.
                        c) Es decir, las ventajas de  libertad y  autonomía que deben derivarse de una organización horizontal, tienen una contrapartida:   OBLIGAN a cada uno de los miembros a asumir sus obligaciones en pro del objetivo común  que les une.
 
                        d) Además, la posibilidad de que exista ese  liderazgo  "rotario"   y que  cada miembro deba asumirlo en uno u otro momento,  convierte a cada persona en socio del proyecto común  (compromiso).
 

 3.- Horizontalidad no significa ausencia de reglas.
                        Todo grupo humano requiere unas normas de funcionamiento, y las organizaciones horizontales no pueden ser menos.  Pero el tener un sistema de mando menos rígido, presenta varias ventajas:

                        a)  se eliminan reglas o sistemas más burocráticos que útiles: la cercanía del líder-guía  con el equipo hace innecesaria la existencia de personas interpuestas que actúen como transmisores de mensajes, peticiones y autorizaciones;
                        b) las reglas pueden revisarse casi sobre la marcha, en función de las necesidades concretas que vayan surgiendo;
 
                        c) como consecuencia de lo anterior, la organización se mueve de forma más rápida y activa, facilitándose enormemente la capacidad de respuesta ante los cambios o incidentes que pueden surgir.
 
 
Foto Pixabay.
 
 
 
 
 
 
 

miércoles, 21 de octubre de 2015

DEDÍCATE A ESTRESAR A TU GENTE.



                Sí, has leído bien:  es la hora de estresar a tu gente, de gestionar a tu capital humano hasta convertirlo en el grupo de personas más estresadas del mundo mundial. Pero ojo, hablo de utilizar el   EUSTRÉS O ESTRÉS POSITIVO  (por oposición al negativo o distrés).
 
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1.- CONCEPTO DE EUSTRÉS.
                Usando una definición muy sencilla podríamos decir que es aquél que no ocasiona efectos físicos ni psicológicos negativos; al contrario, es el que permite experimentar una sensación de satisfacción y  alegría.
 
 

2.- QUÉ TIENE DE POSITIVO EL EUSTRÉS.
                - Sería  "una especie de actitud innata de lucha/huida que hemos adquirido de nuestros lejanos antepasados y que no solo ha ayudado a perpetuar la especie sino que nos permite dar el 110% de nosotros mismos en determinadas tareas".  ("El Rincón de la Psicología") .
 
               - Timothy Ferris (educador estadounidense) en su libro  "La semana laboral en 4 horas",  señala que constituye un estímulo para crecer   y que puede derivar (entre otros factores) de aceptar correr los riesgos que nos sacan de nuestra cómoda esfera de actuación.
                - Genera efectos positivos sobre la salud física y psicológica: saber que somos capaces de hacer algo, conseguir nuestros objetivos, superar un desafío aumenta nuestra autoconfianza, nos da sensación de control, asumiremos los retos con ganas  y no como un algo impuesto, querremos probarnos y que nos pongan a prueba, nuestra estabilidad emocional será mucho mayor,....; en definitiva: querremos crecer y nos comprometeremos más con quien nos genera ese bienestar.
              

 

3.- CÓMO FOMENTAR EL EUSTRÉS.
                Conociendo los efectos positivos que el eustrés puede  causar/causarnos, debemos saber cómo podemos utilizarlo en la gestión de personas, cómo podemos impulsar este estrés positivo para incorporar sus beneficios a la cultura de nuestra organización.  Hablamos entonces de buscar los factores eustresadores.
 

                Pues querid@s coleg@s en esto de los RRHH, nos toca trabajar.  Os propongo un esquema de actuación para buscar factores eustresadores:

                A) lo primero que debemos hacer es CONOCER  a quien queremos eustresar:  ¿qué le puede generar estabilidad a cada persona?;  ¿cómo podemos aumentar su sensación de bienestar?;  ¿cómo  podemos hacer que se sienta a gusto con nostr@s?.

                B) En ese conocimiento debemos tener muy en cuenta los  límites.  Es aquello de lo poco gusta y lo mucho cansa: que a mí me gusten los desafíos no significa que tenga que estar sometida diariamente a retos. Puede que esta constante en mi vida convierta el factor que me proporciona bienestar en un detonante de estrés negativo.

            C) Confiemos.   Incluir a una persona en un proyecto al que en principio es ajena, delegarle  funciones de cierta importancia, escuchar sus puntos de vista,....  es una forma de aumentar su autoconfianza y su compromiso.  Cuando una persona siente que se confía en ella, que se la considera una parte importante de algo, le estamos proporcionando seguridad, confianza y estimulamos su voluntad de compromiso, su motivación.

                D) Debemos estar dispuest@s a aceptar y rectificar errores, tanto los propios como los ajenos; es decir,  hay que analizar  si nos hemos equivocado al asignar a una persona un factor eustresador o si hemos errado al aceptar un reto que nos viene grande. Hablemos de ello, acordemos en qué o porqué nos hemos equivocado y busquemos un nuevo estímulo que nos convenga a tod@s.

               

 

Así que lo dicho:  EUSTRESA A TU GENTE  YA.


 

miércoles, 7 de octubre de 2015

¿ESCUCHAS O JUZGAS?




 

                Empezaré con dos obviedades:   Nos relacionamos porque nos comunicamos.  La base de una comunicación eficaz es la escucha activa. Pero es necesario recordar que  tan importante es escuchar (que no oír)  como la forma en la que escuchamos:  nuestra actitud de escucha y/o  de observación (lenguaje no verbal)  puede determinar el éxito o el fracaso del proceso comunicativo y de la relación en la que éste se inserta.

 

                 
Foto Pixabay
Hay tres
errores muy comunes que, en mi opinión,  afectan a nuestra forma de escuchar:

                               - incluir en la comunicación prejuicios o estereotipos sobre nuestr@ interlocutor/a  (que me va a enseñar este niñato a mí,  que le doblo la edad;  ésta se cree que como es la jefa sabe más que nadie...);
 
 

                               - dejarnos llevar por las  "percepciones recíprocas o de espejo"; es decir, por lo que creemos que la otra persona piensa de nostr@s  (se cree que por que soy joven no tengo ni idea;  ha dicho eso porque cree que es lo que quiero oir....)

                               - por culpa de uno o ambos de los errores anteriores, prejuzgamos y juzgamos a nuestr@ interlocutor/a y, con ello, sus palabras, sus gestos, sus motivos e incluso a la propia persona. Y seguramente entonces seamos más que injust@s.

 

                En mi opinión,  cuando   en un proceso comunicativo, en una relación,   incurrimos en cualquiera de estos errores,  el resultado es arriesgarnos al fracaso absoluto:   

                                a)  Nos quedaremos sólo con lo superficial de la comunicación, desviando  el foco de atención de lo realmente importante, de lo que queremos obtener de la relación. Con ello, perderemos la oportunidad de obtener la información que queremos conseguir y/o que nos permita  dar el siguiente paso en la relación.

                               b) La posición que pretendamos ocupar en la relación se tambaleará,  porque nos hemos centrado en nosotr@s mism@s, en nuestras opiniones y percepciones recíprocas,  y no en lo que el otro/la otra nos está contando o en cómo nos lo está contando.

                                c) No comprenderemos el porqué de cada paso que pueda dar nuestr@ interlocutor/a. Y esto es  fundamental cuando nuestro objetivo es conocer a fondo al otro o la otra, sus debilidades y fortalezas  (por ejemplo en un proceso negociador).  

                               d) Limitaremos las posibilidades de cualquier otra relación futura con la otra persona: ya la hemos prejuzgado o etiquetado, ya creemos saber qué piensa de nosotr@s y, como seguramente la relación acabará en fracaso, habremos cerrado puertas definitivamente.

 

               
Foto Pixabay
Hacernos a priori  un juicio de valor sobre una persona,   juzgarla,   es muy fácil.  Lo complicado es   escucharla de verdad,   porque requiere invertir más trabajo y habilidades:   intentar comprender el porqué de lo que la otra persona dice o cómo lo dice, empatizar, limpiarnos de prejuicios y estereotipos, buscar la información importante y procesarla a la luz de elementos objetivos,....    

                               

Permíteme,  entonces, acabar con la pregunta con la que inicié esta reflexión:  ¿escuchas o juzgas?.