miércoles, 27 de enero de 2016

EL VALOR DEL ERROR EN LA GESTIÓN DE PERSONAS





                Al igual que , a partir de un determinado momento, debemos dejar que nuestros hijos e hijas emprendan el vuelo, se caigan y vuelvan a intentarlo;  al igual que,  cuando alcanzan una determinada edad, debemos dejarles que tomen sus propias decisiones y asuman las consecuencias,  así debemos actuar con l@s profesionales que trabajan con nosotr@s:  tienen el derecho a equivocarse.

 

EQUIVOCARSE ES UN DERECHO,.... Y UN RIESGO QUE DEBE ASUMIRSE.
                De acuerdo con el viejo dicho,  "sólo el que toca platos los puede romper":   sólo se equivoca quien QUIERE asumir el riesgo de ir más allá; QUIEN NO SE HA ACOMODADO. De otro modo:  equivocarse implica acción, actuación, actividad,... TRABAJO.

                No se trata de ser  inconscientes;  se trata de  permitir  que quien cuenta con unos requisitos mínimos (formación, experiencia,...)  aprenda  actuando.  Por ello hablo del DERECHO A INTENTARLO,   del DERECHO A EQUIVOCARSE.  

                Y si queremos que l@s profesionales de nuestra organización  den su máximo, crezcan y desarrollen todas sus capacidades, debemos permitirles que lo intenten y asumir el riesgo de que el resultado del intento sea una equivocación.  

 

PORQUÉ NO LES DEJAMOS EQUIVOCARSE.

                                 a) POR PURO EGOÍSMO: nos encanta ser  imprescindibles y evitamos que cualquier otra persona intente hacernos sombra; así que , excusándonos en proteger los intereses de la empresa,  nos negamos en redondo a dejarles subir al escenario.
                               Aunque, a veces, lo hacemos aún peor: exponemos deliberadamente a una persona al fracaso,  para convertirnos en l@s salvapatrias de turno.
 

                                b) POR DESIDIA: no nos fiamos de que otra persona haga las cosas porque desconfiamos de su valía.  Pero claro,   no nos hemos preocupado  en conocer su potencial ni de formarles adecuadamente para que puedan ir más allá.
                               Eso sí, luego se nos llena la boca diciendo aquello de  "tengo que ocuparme yo de todo, no me dejan descansar,.....".
                            

                               c) POR PATERNALISMO MAL ENTENDIDO:  nos convertimos en una gallina clueca que pretende proteger a toda costa a sus polluelos.  No les dejamos equivocarse para que no sufran, porque si lo pasan mal, habremos fracasado como líderes, jef@s  o responsables del equipo.

 
Foto Pixabay

DEJÉMOSLES EQUIVOCARSE.
                De acuerdo con el viejo dicho, sólo el que toca platos los puede romper:  sólo se equivoca quien quiere asumir el riesgo de ir más allá; quien no se limita a mirar.   De otro modo:  equivocarse implica acción, actuación, actividad,... TRABAJO.    Por tanto, reconozcamos que equivocarse tiene ventajas:

                               * EL ERROR ES UNA GRAN FUENTE DE INFORMACIÓN.    De acuerdo con el viejo dicho, sólo el que toca platos los puede romper:  sólo se equivoca quien quiere asumir el riesgo de ir más allá; quien no se limita a mirar.   De otro modo:  equivocarse implica acción, actuación, actividad, iniciativa, ... TRABAJO.

                               Tras el error, deberemos evaluar, repasar,  tanto el resultado en sí como el  proceso que nos  ha conducido a ese final.  Y con ello, debemos responder, al menos,  a tres preguntas básicas:
1.       qué ha fallado;
2.       porqué se ha fallado (factores internos/externos,  inadecuación /falta de recursos, ...);
3.       porqué no se ha detectado antes de llegar al resultado final,....

 

                               * ES UN ELEMENTO DE CRECIMIENTO/MADUREZ PERSONAL.   Cuando alguien se ha equivocado debemos dejarle que lo reconozca, que asuma las consecuencias y que actúe para corregirlo o, al menos, para minimizar los daños. 

                               Porque el derecho a equivocarse tiene una obligación correlativa:  "dar la cara".  Y para esto también hay que estar preparado/a.

 

                               * PERMITE CONSTRUIR EQUIPO.  Si bien es labor de cada persona aprender a  "dar la cara",  durante ese itinerario no  debe estar sola: el equipo  (y la organización)  deben acompañarla y apoyarla, haciéndole ver los puntos positivos que pueda tener a su favor (iniciativa, asunción de nuevas funciones...). Así, el aprendizaje será compartido y, además, reforzaremos la necesaria unidad e identificación del grupo.

 
En conclusión:  debemos permitir, incluso fomentar, el  ejercicio del derecho al error.  Ahora bien: en la misma medida debemos exigirles que se cumpla con la obligación de asumir y rectificar la equivocación.
 
 

                              

martes, 19 de enero de 2016

SIETE FACTORES A OBSERVAR EN LA GESTIÓN DE RRHH EN LAS MICROEMPRESAS.






               La  gestión de las personas de una organización tiene un pilar básico y que no puede olvidarse jamás:  nos ocupamos de las personas y de las relaciones que se establecen con ellas y entre ellas.

                Si partimos de esta premisa, la gestión de personas debería ser igual, cualquiera que fuese el tamaño de la empresa u organización.   Pero creo que no es así y, sobre todo,  que NO DEBE SER ASÍ.  Porque el tamaño sí importa:  determina en gran medida cómo son las relaciones de las personas entre sí y/o con las propia organización.

               
Fuente: infodefensa.com
Yo digo que las microempresas son  como submarinos:  durante la jornada de trabajo, las personas se mueven es un espacio  estrecho, su círculo relacional es limitado y,  además,  no suele variar  de un día para otro.  

 

                Por ello,  te sugiero SIETE FACTORES A TENER EN CUENTA para gestionar los RRHH en  este tipo de empresas      

                               1.  la cercanía y estrechez de las relaciones:   tod@s se acaban conociendo muy bien;  las filias y fobias pueden variar en el tiempo, pero cuando surgen suelen ser más fuertes y permanentes que en organizaciones de mayor tamaño.
                               Tenlo en cuenta  especialmente al establecer los sistemas de evaluación y, sobre todo, al interpretar los resultados de la evaluación.
 
                               2. El status de la jefatura.  En las microempresas las vinculaciones laborales suelen ser de larga duración  y el entorno que propicia  "el submarino"  implica que las relaciones tengan un gran componente personal. Por ello, a veces, el jefe/la jefa tiende a convertirse en un@ más del grupo. 
 
                               ¡¡Cuidado¡¡.  El status de la jefatura debe permanecer, porque es necesario que alguien marque las directrices a seguir. Tenlo en cuenta al establecer organigramas, descripción de puestos, responsabilidades,....
                              

                               3. Horizontalidad VS Verticalidad.   "La cercanía"   determina líneas jerárquicas muy difusas, cuando no inexistentes.   Pero la ventaja de esa cercanía es que debe favorecer las relaciones colaborativas y la implicación de todo el grupo en el objetivo común.

                               Tenlo en cuenta:
                        *  al diseñar los objetivos (sean anuales o puntuales) y la importancia y el papel  de cada persona en su consecución: tod@s deben conocer el fin a alcanzar, tod@s deben saber cómo estarán implicad@s y las consecuencias de su compromiso o de su ausencia.;

                               * al establecer los protocolos y líneas de jerarquía:  sustituye las formalidades vacías de utilidad por procedimientos ágiles, acordes con la idiosincrasia y el ritmo de funcionamiento de la empresa;

                               * para permitir y fomentarla participación: si buscamos la implicación, ésta debe ser  multidireccional,  para  que cada persona se sienta parte del plan común.

                              
                               4. Carrera.  Por regla general, las posibilidades de promoción en una microempresa son muy escasas,.... aunque no inexistentes:  si conocemos bien el sector y las posibilidades de crecimiento de la empresa, si nos anticipamos a los cambios que debemos asumir, es posible buscar a nuestro personal nuevas opciones profesionales: marketing digital, venta cruzada, posicionamiento,....
                               Este factor deber tenerlo en cuenta al fijar los planes de promoción y, sobre todo, de formación, para que:
                               *  puedas contar con profesionales multitareas, capaces de cubrir ausencias y asumir nuevas responsabilidades;
                               * que se sientan valorados e importantes;
                               * ¡¡que no se aburran¡¡



                               5. Salario.  Este es uno de los puntos débiles de  la gestión de personas en microempresas, pues, por regla general, suele pagarse menos que en empresas de mayor tamaño  (por descuelgue o ausencia de convenios, menores beneficios de la organización,...).
                               Pero  ten en cuenta que puedes compensarlo de otras formas: flexibilización de la jornada, menor presencialismo y/o teletrabajo,.... hasta comprar un microondas que permita al personal traer la comida de casa y tener una dieta más sana y, sobre todo, más económica.

 
                               6. Conciliación:  otro punto conflictivo. Porque puede parecer que   "la falta de banquillo"  puede determinar roles muy especializados e insustituibles.  Es cierto que en las microempresas  hay puestos cuyas funciones tienen un especial peso específico. Pero ello no debe impedir establecer políticas de conciliación.
                               Por ello, ten en cuenta  esta circunstancia cuando establezcas los planes de formación, de forma que varias personas estén preparadas para ocuparse temporalmente de las tareas básicas de otro puesto;  recuerda y enseña que los móviles, ordenadores y tablets de empresa también tienen botón de apagado,...

 
                               7. Comunicación:  la  "estrechez del submarino"  implica que todo acontecimiento se sabrá  al instante y con todo lujo de detalles.
                               Tenlo en cuenta, porque deberás establecer una política de puertas abiertas y transparencia total: todo lo que tenga influencia en la organización debe ser contado a tod@s y en el mismo momento;  las decisiones que se adopten deben estar siempre fundamentadas y publicitar esos fundamentos.
                               Recuerda que la comunicación es siempre un proceso bidireccional:  fomenta que tod@s tengan voz y expresen lo que quieran.