En mi opinión, y salvo honrosísimas excepciones, una de las
situaciones más complicadas - y a la
vez apasionantes- que conozco se refiere
a los procesos de sucesión en las empresas
familiares, dadas sus características específicas. Y no creáis que es una cuestión baladí: hace
tiempo leí que sólo
el 3% de las empresas familiares sobreviven bien a la tercera sucesión.
En
en líneas generales, se considera que una Empresa es familiar cuando:
-
la propiedad mayoritaria de las acciones corresponde a l@s fundador@s y/o sus cónyuges, sus
ascendientes o sus descendientes;
- al
menos un representante de la
familia participa en la gestión y/o gobierno de la compañía.
Pilares
básicos para una adecuada sucesión.
A) Preparación y
Planificación.
Creo
que poco hay que decir sobre la necesidad y conveniencia de planificar
cualquier acto importante. Y en el caso de la sucesión, aún más porque es algo inevitable y, sobre todo, porque persigue el objetivo más importante que existe: la supervivencia
de la organización.
Así
que preparémosla de la mejor forma posible, concibiéndola
como proyecto
a ejecutar a largo o, al menos, a medio
plazo. Y con ello:
- evitaremos que la sucesión se considere
un acto "porque sí, porque ya toca, y ya veremos qué pasa", y lo
convertiremos en el resultado de
un plan adecuadamente preparado,
meditado y sopesado para alcanzar la supervivencia de la organización;
-
evitaremos que se perciba como algo irremediable, estático e inmutable, y lo convertiremos en una gran oportunidad
para adoptar los cambios necesarios, para preparar las decisiones de fututo
adecuadas,......
Pero, sobre todo, nos estamos asegurando de tener el
tiempo suficiente para encontrar
al mejor/la mejor candidat@, según los objetivos de la empresa.
B) La elección.
En
las empresas familiares, el deseo de mantener el control familiar es un handicap
añadido si implica designación del sucesor o sucesora exclusivamente por "el apellido". Para
evitar estos problemas la designación del futuro
sucesor o sucesora debe:
*
realizarse con antelación. Así, el/la candidat@ (sea quien sea) tendrá la posibilidad de prepararse
adecuadamente. Y, sobre todo, cuando se produzca efectivamente el cambio se habrán desactivado en gran medida rivalidades
fratricidas, dudas, resistencias....;
*evidentemente,
debe basarse en criterios objetivos
y
no tener cómo única y ciega razón "la de la cuna". Porque es muy importantes ganarse también (o al menos procurar) el consenso
de l@s no nominad@s;
* publicitarse: es decir, tanto el inicio del proceso de sucesión como la designación del
sucesor o sucesora deben hacerse públicos. Con ello se generará confianza dentro
y fuera de la empresa.
Sí, fuera; porque cualquier
convulsión dentro de una empresa es una buena oportunidad para que el "enemigo" la
aproveche. Y no olvidemos que los procesos sucesorios
suelen ser de los más comentados,..... precisamente por las dudas que pueden
generar sobre la estabilidad y el futuro
de la organización afectada.
Así que, hacer público este
proceso es como decir:
"sí, me voy, pero está todo controlado porque nada se ha improvisado"
.
a) Personalización del cargo.
Si hay una excesiva identificación entre el cargo y quien
lo desempeña, la sucesión generará aún más resistencias y recelos sobre la
supervivencia de la organización.
Por ello, además de lo dicho en
los dos puntos anteriores, es
necesario que sucesor/a
y sucedido/a convivan como equipo
durante un período de tiempo concreto y
predeterminado. Así, trasmitiremos la idea de una sucesión preparada,
pacífica y pactada, generaremos confianza sobre la decisión adoptada
y seguridad para el futuro.
b)
No asunción del nuevo status. Si, para algunas personas, jubilarse y perder definitivamente el control ejercido
durante mucho tiempo no debe ser fácil. Y quién ha sido nombrad@ "de
hoy para mañana y por ser vos quien soy" también se enfrentará a su particular camino
del desierto: dudará de su propia
capacidad, se enfrentará a las dudas del resto de la organización,..... Por
ello en el punto anterior me referí a la necesidad de una convivencia en equipo entre
quien se va y quien viene.
Pero
eso sí; durante "la transición",
cada parte del equipo debe asumir el
papel que le corresponderá en el futuro y actuar en consecuencia. Porque
no pueden convivir pacíficamente dos "jefes": el que dicen "los papeles"
y
el que está "en la sombra".
El sucesor o la
sucesora se sentirá amnenazad@ e insegur@, por lo que intentará borrar
cualquier vestigio de su predecesor/a.
Pero el/la sucedid@ no se va
a rendir fácilmente y querrá seguir
manejando la situación, por lo que tenderá a boicotear todo lo que
provenga de su enemig@.
¿Y qué debe hacer el resto de las personas
de la empresa?. ¿Qué directrices seguir?.
¿A quién se dirigen?. Y fuera de la organización ¿quién representa a la
empresa, quién es el interlocutor válido?.
No siempre querer es poder, como tampoco
siempre poder equivale a querer. Me explico: ni tod@ aspirante al trono está capacitad@ para asumirlo, ni tod@s l@s
capacitad@s tienen el deseo de ser coronad@s. ¿Qué hacemos entonces?.
En
mi opinión, y ratificando la idea de la preparación y planificación, para
lograr una sucesión adecuada es necesario buscar profesionales,
acordes con la etapa que les va a tocar liderar. Por ello, hay que:
- implicar a "los infantes y a las infantas" desde el principio: nadie amará lo que
no conoce; pero tampoco nadie podrá saber si está preparad@ o no, si quiere o
no, asumir unas responsabilidades hasta que no las conozca en profundidad;
- escuchar a l@s candidat@s: qué ideas tienen,
cuáles son sus miedos, qué harían ell@s en determinadas situcaciones, cuáles son sus planes,...
- facilitarle la preparación: hay
que procurar (e incluso obligar a) que l@s posibles sucesor@s
conozcan bien la empresa, su funcionamiento y sus características concretas y
propias. Es decir, no sólo pagarle
un "master del universo", sino
que hay que hacerle sudar la camiseta:
en distintos puestos, con distintos niveles de responsabilidad....
¿Y si ese "entrenamiento" se hiciera en otras empresas, alejando al candidato o
candidata de un aprendizaje tutelado (y posiblemente mimado) por el calor del hogar familiar? . Yo soy muy partidaria de esta opción, ya que
el posible sucesor o la posible sucesora adquirirán
experiencia y, sobre todo, solvencia frente a ell@s mism@s y frente a los y las
demás.
Estas son mis propuestas. ¿Te apetece contarme las tuyas?.
