En estos días, a los profesionales de la gestión de personal se nos dice que debemos volcarnos en demostrar a las organizaciones que prescindir de personal no es una buena idea, si queremos dotarlas de una vocación de futuro; que reducir salarios y/o personal es “pan para hoy y hambre para mañana”.
Del otro lado, nosotros nos quejamos porque nos sentimos como el “último mono” de cada Empresa; que no se nos tiene en cuenta para las decisiones importantes porque somos quiénes generamos gastos pero no aportamos valor (rendimiento económico).
Y ambas demandas tienen, en su base, una gran parte de razón. Pero yo introduzco un factor más al debate ¿se puede cuantificar económicamente TODO lo que aporta cada miembro de una organización?.
A este respecto cito dos artículos muy interesantes que he leído recientemente: La Medición, una asignatura pendiente en los Departamentos de Recuros Humanos, de Raúl Piriz y Métricas y recursos humanos ¿podemos medir todo?, de Cisdet.
Si en mi artículo anterior hablaba de las “Siete enfermedades mortales de las empresas”, hoy retomo a Deming y hablo de sus “CATORCE PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN PARA LA CALIDAD”, reinterpretándolos y trayéndolos al ámbito de la gestión de personas. A través de ellos pretendo demostrar que NO TODO LO IMPORTANTE PARA QUE UNA EMPRESA TRIUNFE PUEDE, NI DEBE, VALORARSE ECONÓMICAMENTE.
Ello no puede hacerse, al menos no en la gran mayoría de los casos, sin tener en nuestra empresa a los mejores en cada campo. Pero a los mejores hay que mimarlos y recompensarlos para retenerlos. Recortar sus salarios (monetarios o no), menoscabar sus condiciones laborales, puede ser arrojarlos a los brazos de la competencia.
2.- Adoptar la nueva filosofía: se refiere a la filosofía de la calidad. Esta calidad empieza y está dentro de la propia organización. Y debe ser ésta la encargada de descubrirla y potenciarla ¿o es que lo mejor siempre viene de fuera?.
Pero, además, la organización debe crear la cultura de la calidad excelente en todos sus departamentos: desde recepción hasta dirección. Tod@s somos imagen de nuestra Empresa; tod@s la representamos en cada uno de nuestros actos. ¿Cuánto cuesta la mala prensa?. ¿Cómo y cuánto se beneficia con ella a la competencia?.
Un trabajador estresado, aburrido, desencantado, es una bomba de relojería. Y esta bomba puede estallar dentro y fuera de la empresa.
3.- No depender más de la inspección masiva: es decir, insertar la cultura de la calidad en todos los procesos relativos al producto o servicio que vende la organización, desde el inicio hasta el final.
¿Cuánto cuesta tirar un producto defectuoso ya terminado?. Obviamente mucho más que desechar sólo una mala materia prima. ¿Y quién puede saber mejor que nadie cómo es la calidad de esa materia?. ¿Quién es capaz de señalar cómo y dónde pueden mejorarse los procesos de fabricación de un producto o de prestación de un servicio?. La respuesta es evidente.
Por tanto, debemos implicar a nuestro personal en la determinación de las mejoras necesarias, debemos hacerlo parte de nuestro objetivo final. Ello requiere feedback constante, eliminación de canales rígidos de comunicación,….
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos basánsose exclusivamente en el precio: Si la empresa se mueve por la calidad total, esta práctica puede tener efectos contraproducentes. Además, se obliga a los empleados dedicados a las compras a ir de un lado a otro, presionando a los proveedores, en vez de permitirles establecer relaciones de confianza, más duraderas, que a largo plazo pueden dar mejores resultados.
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicios: Es un esfuerzo constante y permanente, no de un solo día o de un solo mes. Ello obliga a proporcionar una formación constante de todos los miembros de la organización y requiere, de nuevo, el constante feedback.
6.- Instituir la capacitación en el trabajo: Tal y como he dicho en el punto anterior, todo el personal debe recibir formación constante y cualificada, que les permita mejorar en las funciones que realizan cada día, ascender o promocionarse. Nadie podrá hacer bien una cosa cuando no le han enseñado cómo hacerlo o cuando se la han enseñado mal.
Pero también el personal directivo debe ser formado para conocer, con la mayor profundidad posible, cada una de las fases del proceso productivo de la empresa. Además, debe realizarse una adecuada valoración de cada uno de los puestos de trabajo que intervienen en el proceso, cualificando -en consecuencia- a quienes deban desempeñarlos.
¿Cuánto vale una iniciativa de un trabajador que culmina, por ejemplo, en un nuevo producto o en una innovación en la línea de producción?. ¿Cuánto vale una buena capacitación para facilitar una promoción interna?.
7.- Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual".
Es decir, se entiende el liderazgo como capacidad de dirección y no como poder de represión. Pero para saber dirigir hay que conocer a la persona a la que se dirige, lo que ésta tiene que hacer y lo que también puede hacer (potencialidades).
8.- Desterrar el temor: para potenciar las capacidades, talentos, potencialidades,…. de cada miembro de la organización, cada uno de ellos debe sentirse libre para hacer propuestas, para discutir ideas, e incluso para equivocarse.
Transmitir seguridad, confianza en nuestros empleados, mejora el clima de trabajo, potencia el engagement y, a medio y largo plazo, producirá rentabilidad económica: menos errores, menos bajas laborales,…….
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de la organización: cada organización es un todo, aunque tenga varios departamentos, varias líneas productivas o varios centros de trabajo en una o más ciudades.
Consecuentemente, los problemas de un departamento son problemas comunes a toda la organización; el error de uno es el error de todos, porque repercute en todos. El enemigo es la competencia y no los gastos generados por el departamento X.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de trabajo: Yo hablaría de los gastos suntuarios en general. Cuando exigimos a los trabajadores renunciar a determinados beneficios, no podemos hacer gastos innecesarios. Necesitamos coherencia.
11.- Eliminas las cuotas numéricas o de trabajo: Se refiere a imponer a los trabajadores unos objetivos laborales mínimos a cumplir. En palabras de Deming: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho: "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"
Fallar es algo humano y fallos se cometen en todos los niveles y facetas de la organización. Además, si el sistema es erróneo, habrá más fallos.
Todo esto contribuye a desmotivar al trabajador, lo cual perpetuará los fallos ya existentes y/o propiciará otros nuevos.
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento: "Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".
Cuando la empresa quiere un objetivo concreto, debe contar con los mejores medios y las mejores personas para conseguirlo. Esto le obliga a una formación continua (como ya se ha dicho en el punto 6 anterior) y a una formación específica para cada paso que se quiera dar en el camino hacia el objetivo final.
14.- Tomar medidas para lograr la transformación: "Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".
Este cambio inherente a la calidad total se impulsará desde arriba, pero debe implicar a todos los estadíos. Cada directivo debe ser ejemplo de la necesidad de implicación en el cambio, de cómo prepararse para el mismo y de cómo ejecutarlo.
