La entrevista de anoche a Aznar da para mucho (y lo que te rondaré morena), seas del lado político que seas. Creo que el título de este post resume bastante de la conclusión extraída mayoritariamente, según he leído y oído, de las palabras pronunciadas por el expresidente.
Pero no me voy a meter en la política de Estado, sino en la política de empresa. ¿Qué ocurre cuando tienes al enemigo dentro de tu organización?. Y aún más: ¿por qué se crea un enemigo en tu empresa?.
Crearte un enemigo dicen que es mucho más fácil y más rápido que conseguir un amigo. Con esa premisa, en las empresas será aún mucho más fácil la aparición de los enemigos cuando la gestión es inadecuada o no se rompe limpiamente con lo anterior: conflictos de intereses, puntos de vistas opuestos, finanzas,…..
Me explico: las sucesiones en la “cúpula directiva” de cualquier organización (política, económica, social, empresarial) pueden deberse a razones más o menos voluntarias (jubilación, relevo, sustitución), en cuyo caso el staff anterior puede mantener un papel meramente representativo u honorario. Pero también puede que la sucesión sea traumática (destituciones, fusiones,…).
En ambos casos, pero sobre todo en el segundo, nos podemos crear un enemigo interno cuando permitimos que el sucedido siga teniendo un papel relevante en los grupos formales y/o informales (internos y externos) de la organización.
Se impone, pues, la necesidad de clarificar, delimitar y COMUNICAR el papel que va a tener el sucedido en la nueva estructura. Y esto debe empezar por el propio cesado o sustituido, y terminar por los clientes, pasando por el resto de la empresa, proveedores, …..
Y, además, señalados los límites no deben admitirse excepciones ningunas o, de admitirse, que sean las menos posibles. Ni que decir tiene que cualquier infracción de los límites fijados debe ser corregida lo más rápidamente posible, evitando las aceptaciones tácitas.
En todas las sucesiones o cambios en general y, sobre todo en los más traumáticos, es casi imprescindible que la nueva dirección deje claro el modelo que pretende adoptar, haciendo especial hincapié en todos los cambios que vaya a hacer respecto a la línea anterior.
OJO: limitar las funciones del saliente no implica limitar la capacidad de expresión de aquél: la opinión discrepante es libre y valiosa, pero siempre debe expresarse en sus cauces.
Lo mismo cabe decir de los relevos en los puestos intermedios de la organización. Pero con un factor añadido: aquí podemos crearnos enemigos también en quienes esperando ascender no lo hacen.
Los enemigos situados en este escalafón de la organización son especialmente peligrosos en las organizaciones muy rígidas y jerarquizadas: están “en medio de”; pueden servir de tapón entre los de arriba y los de abajo; pueden cortocircuitar la relación entre ambos estamentos; pueden ir sembrando minas DENTRO Y FUERA de la organización porque normalmente son los que tienen la relación más directa con los clientes, proveedores, competencia,….
Vuelvo a insistir en la necesidad de que en estos casos se clarifiquen políticas y funciones y se cercenen las posibles salidas del tiesto. Pero es insalvable la necesidad de COMUNICAR al afectado los motivos por los que se le cesa, por los que no ha ascendido él sino otro,….
¿Y qué decir del resto del personal de tu empresa?. Aquí sí que es muy fácil crearse un enemigo, ya que los motivos para pasar a la enemistad son casi tantos como personas haya: no sentirse valorado o respetado; no sentirse oído; considerarse explotado o mal pagado; miedo al futuro; sentirse excluido en las grandes decisiones; considerar que todo se le impone y nada se le consulta,….
Tu personal puede ser tu mejor amigo o tu peor enemigo; tu mejor embajador o tu detractor más cruel; tu personal es tu imagen (como empresa, como empleador, como miembro de la sociedad, frente a posibles futuros nuevos empleados, frente a los clientes, frente a los consumidores o a las administraciones públicas,….)
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