SI TE VAS,......... TE VAS.

               La actualidad general nos está dejando muchos motivos  de inspiración a quienes escribimos.  Y, como me reprocha mi hija constantemente,   todo me lo acabo llevando o relacionando con mi  trabajo.

                Y hoy no es una excepción,  al leer u oír las interpretaciones que se están haciendo sobre las últimas declaraciones del Ex-Presidente  Aznar. En concreto, me ha llevado a preguntarme si  está actuando legítimamente o si, por el contrario, está metiéndose donde ya no le corresponde estar.

                 Es decir, me pregunto por el papel que debe adoptar la persona que ha sido  sucedida,  egresada o jubilada  en una organización, cuando esa persona ha tenido un papel de cierta relevancia  en el funcionamiento de la organización.  

 

              

Foto Pixabay

          En mi opinión,   QUIEN SE VA,...... SE VA.    Es decir, debe asumir la  pérdida de status, de poder o capacidad de influencia Y APARTARSE. Todo ello, sin perjuicio de la posibilidad de prestar su apoyo, ayuda u opinión, exclusivamente cuando  se le pida.     

 

             

                 Hace unos meses escribí un post sobre  "La Sucesión en las Empresas Familiares"   en el que ya hacía referencia a este mismo asunto.

                 Las ideas ahí expuestas creo que son aplicables a las  "salidas"  que se produzcan en cualquier tipo de organización. Estas ideas  se centran  en la necesidad de  preparar adecuadamente a quien se va a ir. Para ello:

                                a) se aconseja iniciar el proceso de salida con la mayor antelación posible y conviviendo temporalmente con quien le va a suceder. Ello le permitirá    "ir haciéndose a la idea",  preparar a quien le va a suceder  asegurándose que todo va a ir bien;

                                b) delimitar bien el nuevo rol de quien se va: qué facultades le quedan  (si es que  se le deja alguna),  que trascendencia/posición/capacidad de representación se le reserva  (algo muy importante en los casos en los que hay una gran personalización entre el cargo y quien lo desempeña), .....;

                               c) no permitir excepciones a las reglas establecidas.  Si nos hemos molestado en preparar  la sucesión, en establecer las reglas que la van a regir,  no lo estropeemos admitiendo excepciones que puedan deshacer o entorpecer todo.

 

                Lo contrario puede ser interpretado por l@s sucersor@s como una injerencia ni justificada ni  deseada, generando una oposición o resistencia a todo cuanto provenga de la persona sucedida, aunque objetivamente  pudiera ser beneficioso para la organización.

 

                Como señalaba en el post antes citado,   no pueden convivir pacíficamente dos  "jefes":  el que dicen "los papeles"   y  el que está  "en la sombra".

 

 

 

 

                 

COMO CONOCER LA CULTURA DE UNA EMPRESA.

              En el post anterior, explicaba la razón por la  que la CULTURA DE EMPRESA debe ser conocida y difundida; y no sólo para quienes ya trabajan en esa organización, sino para quienes pudieran estar interesad@s en integrarse en ella o para la sociedad en general.

                Hoy voy a centrarme en l@s posibles candidat@s.  Nadie ama lo que no conoce y  nadie quiere llevarse sorpresas desagradables.  Cada persona que opte a entrar en una empresa debería conocer detalladamente  cuál es su cultura  (no sólo cuánto paga o qué jornada real se aplica)  porque si quiere sobrevivir en ella, tendrá que adaptarse.       

                Cuando preparamos nuestro currículum o la entrevista para una empresa,  nos preocupamos por  saber aquello que puede ayudarnos a quedarnos con el puesto:  el perfil concreto que se demanda, la banda salarial ofrecida por si podemos pedir menos,  e incluso quien es el/la entrevistador/a;  estamos procurando adaptar nuestro perfil a lo que creemos que les puede interesar. 

                Pero rara vez nos preocupamos de saber más y podemos encontrarnos con sorpresas. Y es que creo que la cultura de empresa es un elemento fundamental para el bienestar de l@s profesionales que trabajan en ella, de forma que si  no compartimos la mayor parte de los procedimientos, los principios y los valores que integran esa cultura,  pueden surgir graves problemas de adaptación que impliquen  -incluso-   el fracaso de la relación profesional.     

                La siguiente pregunta que surge es lógica  ¿Cómo conocer la cultura de empresa?.   Pues podemos conocerla por observación directa  (una vez que ya somos parte de)   o podemos/debemos conocerla ex-antes. 

                Para esta segunda opción, tenemos varias posibilidades.  La primera y más fácil es  conocer a alguien  "de confianza"  dentro, que nos cuente como funcionan  -de verdad-   las cocinas de la organización.

               

                            Pero si tenemos que ir a la montaña, si no conocemos a nadie  que nos facilite esa información, hay varias fuentes que podemos utilizar para saber aquello que nos interesa.  Algunos ejemplos:

 

 

 

                               -  el/la entrevistador/a:  puede que sea una persona ajena a la empresa. Pero en cualquier caso,  puede y debe resolverte esas dudas.  A lo mejor no en el momento de la entrevista,   pero sí con posterioridad.

                             -  las redes sociales suministran muchísima información; sólo hay que saber leerla. Por ejemplo, podemos ver    si hay cambios de personal muy frecuentes,   lo que indicaría que las políticas de RRHH  no son las mejores.

                               O podemos saber quiénes son nuestr@s posibles compañer@s, de lo que podremos deducir qué tipo de talento busca la empresa, por quien apuesta......

                                - el universo  "open data":  Me refiero a sitios concretos que pueden contener una información más específica o sectorial. 

                                               i.- Las revistas  y foros  del sector  nos ayudan a saber la posición de la empresa en su área, y  -en lo que a éste post se refiere-   nos puede permitir saber si está implicada en algún asunto turbio  (ya sabéis lo rápido que la competencia puede actuar), o si está apoyando una iniciativa de carácter social.......

 

                                               ii.- publicaciones de autoridades laborales y colecciones de sentencias.  Los Boletines Oficiales son una gran fuente de información, al alcance de la mano y con la posibilidad de  "viajar al pasado", de investigar antecedentes.  En ellos se publican procedimientos sancionadores,  premios, .........

                                               Las colecciones de Sentencia  (en páginas específicas o recogidas en prensa, artículos doctrinales,..... )  permiten saber si la empresa ha recibido muchas denuncias en materia de relaciones laborales, cómo se han resuelto,.....

 

¿Se te ocurre otra fuente útil?.

 

 

 

FAN PAGE DE RHyD. ¿TE VIENES?.

                              

         
Amigos y amigas.  Nuestra empresa  RHyD tiene una fan page en Facebook:
www.facebook.com/pages/RHyD/732913106791148         

            
                               
                              En ella prestamos especial atención a ofertas de empleo que nosotros gestionamos o que aparecen publicadas en distintos medios. 

                               Además,  hablamos de Gestión de Personas,  Políticas de Empresas, las nuevas normas que se van publicando.........             También mostramos  nuestras ideas sobre el futuro de las relaciones entre las organizaciones y l@s profesionales, sobre los retos organizativos y personales que eso implica. Nos hacemos ecos de opiniones interesantes de otros compañeros y compañeras de profesión o intentamos saber más de las novedades tecnológicas.

                              

                                Desde estas líneas te enviamos una doble invitación:

                               a) Visítanos.  Nos encanta que nos digas si has encontrado algo de tu interés o si, por el contrario,  crees que debemos tratar sobre algún tema que te interese;

                               b) Únete.   Nos faltan 29  "Me gusta"  para alcanzar nuestro primer reto.  Así que te agradeceremos mucho que te apuntes.

 

¡¡¡¡BIENVENIDO y  BIENVENIDA¡¡¡¡

LA CULTURA DE EMPRESA: PÚBLICA Y PUBLICADA.

 

                Mucho se habla  de la llamada  "cultura de empresa",   entendida como  el conjunto de los procedimientos, los principios y los valores que  rigen la forma en que actúa cada organización. Es decir, es el conjunto de reglas procedimentales que caracterizan el funcionamiento total de cada empresa. Y tiene su reflejo en la totalidad de actuaciones, procedimientos y relaciones que derivan de su funcionamiento: proveedor@s,  trabajador@s,....;  pero también en los medios productivos que utiliza, en su conciencia  "verde", en su responsabilidad social,.....

 

                 Ello implica que para que la cultura de empresa funcione:

                               * debe ser asumida y practicada  por tod@s y cada un@ de sus miembros;

                               * debe tener un carácter transversal e integral; 

                               * hay que se aplicarla  sin excepciones ningunas:  en el día a día y en momentos de cambio, con quienes ya estaban y con quienes vengan;

                               * tiene que ser pública y publicitada.

             

  

 

Hoy quiero detenerme en este último factor:  el necesario  carácter público y publicitado de esa cultura.

 

                               

 

 

                        A) La falta de publicidad y/o publicación no significa que la cultura no exista. Pocas Pymes tienen un documento específico que recoja su cultura y, por tanto, no existe una publicación formal  (ni siquiera a efectos internos). En estos casos:

                               i.- será más difícil y lento conocerla;

                               ¡¡.- puede hacer dudar sobre la importancia real que se le concede;

                               iii.-  puede generar recelos sobre los criterios y formas de aplicación.

 

 

                        B) Publicidad y publicación equivalen a compromiso.  Este quizás sea uno de los factores que más influyen para no publicar ni publicitar nuestra cultura.

                               Decirle al mundo cómo haces las cosas supone suscribir un contrato que permite a la contraparte exigir su cumplimiento. Tod@s l@s stakeholders pueden examinar la diferencia entre lo publicado y la realidad y exigir en consecuencia.

 

 

                       C) Toda una declaración de intenciones.  Estos son mis principios y valores y por ellos me voy a regir. Si en el punto anterior hablaba del compromiso, debo decir que este es bilateral: si quieres contratar mis productos o servicios, así es cómo yo hago las cosas.

                        Y muy importante: si quieres trabajar aquí, estos son mis valores. ¿Serás capaz de aceptarlos y APLICARLOS?.

                         

 

                En el próximo post hablaré de cómo podemos conocer cuál es  la cultura concreta de una empresa.

 

 

LA DELGADA LÍNEA ROJA ENTRE LA CONFIANZA Y EL ASCO.

              Much@s hemos oído el refrán  "donde hay confianza, da asco";   o lo que es lo mismo: cuando nos encontramos en situaciones o con personas con las tenemos mucha familiaridad, trato o confianza, perdemos la forma y la consideración mínimas debidas.

                                                                                                                                         Foto: muyinteresante.es

             Y en la gestión de personas caemos muchas veces en este pecado. ¿Os suena el llamado  "castigo al bueno"?.   Es decir, cuando tendemos a cargar de tareas a una persona porque pensamos que lo va a hacer mejor o más rápido o con menos quejas  que la persona verdaderamente  responsable de su ejecución.

                Pues bien, si los castigos   - por definición-    no suelen ser buenos, aún es peor cuando ese castigo lo convertimos en  un abuso, traspasando esa delgada línea roja que existe entre la colaboración y el sacrificio, entre arrimar el hombro y  cargar las espaldas.

               

                Y, desgraciadamente, hoy cruzamos con mucha frecuencia esa línea roja invisible por distintas razones y de distintas formas.

                               i.- En  las reestructuraciones de plantilla,   despedimos personal pero no cerramos líneas de producción; pretendemos que ese trabajo que  antes hacían diez personas ahora lo hagan entre siete.   

                               Y aunque nos demos cuenta de esa carga de funciones, cerramos los ojos y nos limitamos a pedir  paciencia  "hasta que la cosa mejore".   Pero olvidamos que si seguimos con estas prácticas al final veremos como el talento que tenemos nos abandonará   porque "polivalente no equivale a omnipotente".

 

                               ii.- El síndrome de la imprescindibilidad.  A tod@s nos gusta sentirnos los reyes/las reinas del mambo, apreciad@s, valorad@s, únic@s e indispensables.  Y eso puede ser por una mera cuestión de orgullo personal o profesional o, lo que es peor, por una sensación de miedo.

                               Miedo a perder el estatus que hemos alcanzado,  a que nos supere quien estaba por debajo de nosotr@s,   a que se noten nuestras carencias,......  Y también  miedo a perder el empleo que hemos conservado u obtenido en una situación de crisis.

                               Ese miedo hace que nunca digamos  "NO"  a nada;  que arrimemos el hombro y nos carguemos las espaldas,  sin pensarlo ni cuestionarlo;    que asumamos todos los  "castigos al bueno"  que nos impongan. Y, además,......  hasta agradecidos.

 

                Quienes sufren estas situaciones no suelen quejarse, sea por una lealtad mal entendida, sea por miedo a dejar de ser imprescindibles o a perder su puesto.......  Y con ello, se hunden más en una espiral casi sin salida.

                Hasta que llega un momento en que estallan y PRETENDEN  frenar. Sí,  PRETENDEN,   porque cuando lo intentan se encuentran con la incomprensión y perplejidad de su entorno:   "¿qué bicho le ha picado?; estará cansad@;  tendrá problemas en casa; cógete  unos días de vacaciones y cuando vuelvas ya veremos".......  Estas son algunas de las respuestas que reciben a sus quejas.   Ah, y mi favorita:   "pues todo esto es culpa tuya: tienes que aprender a priorizar y a delegar".   Y nos quedamos tan a gusto.

                 Pues no.  La culpa (o,  al menos,   la mayor parte de la culpa) la tenemos l@s responsables de las políticas de personal.  No debemos tolerar jamás que se traspase esa línea roja, so pena de quemar/perder el talento.  

 

Tenemos que asumir que la expresión  "RECURSOS HUMANOS"  tiene dos términos, y que el segundo habla de  "PERSONAS".   

 

 

 

 

                              

¿ L@S MILLENNIALS TIENEN NECESIDADES DISTINTAS?.

               Ayer leí  en Expansión un artículo de Lindsay Gellman publicado en The Wall Street Journal, titulado  "El dilema de las empresas con los empleados millennials".   El artículo recoge la   "preocupación"    de directivos de empresas de primer nivel  por el hecho de que los miembros de  esta  "generación"   salten de organización en organización, llevándose de un lado a otro  su talento y la formación y la experiencia que van adquiriendo.  

                Ante tales hechos, formulan  propuestas para conseguir esa  "retención":  

                               - fomentar   "lazos estrechos"   entre los trabajadores;

                               - relajar las normas de vestimenta y convocar consejos de empleados jóvenes para que expresen su opinión en toda clase de materias (Coca Cola);

                               - programas de estancias temporales en el  extranjero, para brindarles la oportunidad de desarrollar sus aptitudes de liderazgo (Ernst & Young y Philips);

                               - atraer a otros profesionales de primer nivel al plantilla  e involucrar a los trabajadores jóvenes en su contratación (RetailMeNot);

                        - establecer un modelo distinto para la relación de jefe y empleado sobre la base de expectativas mutuas y la posibilidad de que el trabajador busque nuevos horizontes.

 

 

                Tras la lectura del artículo me surgen varias dudas, que se resumen en la pregunta con la que titulo este post:   ¿es que los millennials   quieren algo que no quiere la gente de mi edad?.  ¿Tienen necesidades distintas a las que tienen  otras generaciones? .

                 Por ejemplo,  estamos asumiendo la idea de que las nuevas relaciones laborales se van a basar en vínculos asociados a proyectos concretos,  desapareciendo la figura del  "asalariado/a".  Pues  resulta que esa regla parece que ya ha encontrado su  excepción:  l@s millennials.  ¿Alguien me puede dar una razón?.

                Fijaos en la lista de propuestas.  Es llamativo que no hablan de salario, sino que se centran mucho en otros factores como el  desarrollo del talento personal y colectivo, el  fomento de relaciones personales, la  participación en las decisiones de la organización,.....  Pues yo debo mantener un espíritu superjuvenil, porque me apunto a todas.

                 Entiendo la importancia  y la lógica e inevitable necesidad de la incorporación de las sucesivas generaciones a las empresas. Pero creo que no debemos olvidar que  las relaciones humanas en las empresas implican CONVIVENCIA ENTRE DISTINTAS GENERACIONES.

                 Incluso en esas excepciones de empresas formadas casi exclusivamente por jóvenes, su supervivencia implicará  -más tarde o más temprano-   el establecimiento de  relaciones entre personas de muy distinta edades.

               

                Por tanto,  y con todo el respeto del mundo a todas las generaciones, debemos establecer una regla de oro:  CONVIVENCIA,   RESPETO  E  INTEGRACIÓN EN IGUALDAD.  Si lo preferís en un lenguaje más llano, hay que  retomar el norte:

                                a) hay que  establecer políticas flexibles de gestión de personal en función de necesidades personales concretas y no de generaciones o edades:  habrá quien quiera más sueldo,  otr@s cheque-guardería, otr@s querrán más estabilidad geográfica,.....

                               b) si de retener talento se trata, éste no es patrimonio exclusivo de una generación. Por ello, el mismo esfuerzo o interés hay que poner en un colectivo que en otro;

                               c)  no pueden existir colectivos irracionalmente privilegiados por una medida (cualquiera que ésta  sea) frente al resto de la plantilla:  ¿os imagináis el absurdo que sería que sólo l@s jóvenes pudieran acceder a las estancias temporales en el extranjero?.

 

 

No nos olvidemos:  l@s protagonistas de  "Friends"  también crecen.

 

                              

               

               

 

 

               

 

 

 

 

TORPEZA "INDUCIDA O CONSENTIDA".

 

                Muchas veces, nos quejamos de que alguien  no sabe hacer nada, ....  o que pasa de todo y no nos echa una mano aunque nos vea nadando entre miles de papeles.  Y no digo yo que, en ocasiones, no nos quejemos sin razón,  que de todo hay en botica. 

                Pero también sé que en muchos casos esa persona NO es la única responsable de su falta de actitud y/o aptitud.  A veces, los máximos responsables somos quienes estamos a su alrededor.

                  Son los casos que yo califico como de   "TORPEZA INDUCIDA O CONSENTIDA",  y los provocamos cuando:

                               1- NO SABEMOS MOTIVAR A UNA PERSONA   no quiero extenderme mucho en este apartado, y me remito a un artículo anterior, dedicado a la famosísima   "MOTIVACIÓN".  Sólo quiero reiterar una idea:  cuando la persona no tienen una motivación nata  o  "de serie", tenemos que comprársela como si fuera un  extra.

 

                               Pero, si no se la compramos o la que adquiramos es inadecuada, el gasto va a ser inútil.  Por ello, hay que estudiar muy bien cuál es ese factor que hace que una persona quiera involucrarse con nuestra organización.

 

 

                                 2- LE ASIGNAMOS FUNCIONES QUE NO SABE REALIZAR O QUE ESTÁN MUY POR DEBAJO DE SUS CAPACIDADES REALES, estas situaciones suelen derivar de un mal proceso selectivo,  y, por tanto, ES NUESTRO ERROR Y NUESTRA RESPONSABILIDAD.  

                               Lo bueno es que se detectan fácilmente: basta con  OBSERVAR  Y ESCUCHAR  (ya sea a través de evaluaciones periódicas de personal o de otros sistemas menos formales).  

                               La solución puede ser más complicada, ya que no siempre podremos rectificar el error con un cambio de funciones o de puesto.  Pero siempre se puede hacer algo: en el caso de personas   sobrecapacitadas    una solución sería permitirle dedicar una parte de su jornada a realizar funciones de categorías o áreas adecuadas a su  potencial.  

                                Con este tipo de soluciones,   tod@s ganamos:

                               - el afectado recibe una  "compensación" inmediata y directa  por NUESTRO error;

                               - y, a la vez, estamos creando una  "cantera"  de personas formadas y experimentadas, capaces de asumir otras funciones en caso de sustitución, ascensos,....

 

 

                              

                             3-  NO LA HEMOS SACADO JAMÁS DE SU ZONA DE CONFORT.    Y este es, para mí, el caso en que mayor cuota de responsabilidad hemos de asumir. Yo las llamo  "Personas Burbuja",  porque parece que viven en un ecosistema particular, protegido,   en el que ni molestan ni son molestadas. 

 

 

                               Pero un día,  la burbuja se pincha  (porque nos faltan manos, porque alguien se queja,......);  y asoman de repente esas carencias que les hemos permitido adquirir.  Ese día, querremos que   -a la velocidad de la luz-  salgan de ese aislamiento y se pongan las pilas.

                               Y volveremos a equivocarnos si no entendemos que la solución pasa por   "reinsertarla"   en el ecosistema general,   PERO dándole el  tiempo y herramientas necesarias para adaptarse a ese nuevo entorno.