LA ESPIRAL DE PETER

           

             Casi todos los que trabajamos en RRHH,  y muchos otros que no se dedican a este apasionante mundo, hemos oído hablar del Principio de Peter o Principio de la Incompetencia de Peter.

        

          Repasemos: según este principio, en las organizaciones jerarquizadas suele existir la tendencia de usar los ascensos como forma de recompensar a los empleados que demuestran ser competentes en sus puestos actuales. Debido a esta práctica, un empleado competente terminará siendo ascendido a un puesto en el que será incompetente, y donde permanecerá.

De este principio, su autor  -Lawrence J. Peter-   deduce que:

a) Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones.

b) El trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia.

c) El incremento de personal se hace para poner remedio a la incompetencia de los superiores jerárquicos y tiene como finalidad última mejorar la eficiencia de la organización, hasta que el proceso de ascenso eleve a los recién llegados a sus niveles de incompetencia.

Pero hoy me he acordado de otra teoría de este mismo autor: LA ESPIRAL DE PETER, publicada en 1969. Según esta teoría   “en la mayoría de los casos de incompetencia, parece haber un claro deseo de ser productivo. El empleado sería, si pudiese, competente. La mayoría de los incompetentes se dan cuenta, aunque de modo confuso, de que el hundimiento de la organización les dejaría sin empleo, por lo que procuran mantener en funcionamiento a la jerarquía”.

De acuerdo con esta teoría, Peter señala los cuatro tipos fundamentales de incompetencias:

• incompetencia física: cuando el sujeto es fisiológicamente incapaz de rendir al nivel que se le exige, manifestándose su impotencia en problemas de salud (estrés laboral o salud por riqueza, en palabras del autor). 
• incompetencia social: la que afecta a aquéllas personas que carecen de cultura social, mostrándose nulos en las relaciones con sus compañeros y, especialmente, con sus subordinados.
• incompetencia emocional: se da en aquellas personas, muy bien intencionadas, cuya empatía excede de los límites deseables. Se mueven a razón del corazón, de los sentimientos que los demás les demuestran (independientemente de su racionalidad o veracidad).
• incompetencia intelectual: (mente sobre materia). Se refiere a quienes carecen de la capacidad intelectual necesaria para manejar abstracciones y, como consecuencia, adopta decisiones ilógicas. Ha alcanzado su nivel de incompetencia por medio de la insuficiencia intelectual.

Un esfuerzo vano: Así resume el autor su principio: incluso un sincero intento por remediar un caso de incompetencia de alto nivel es muy posible que sólo produzca incompetencia en muchos niveles. En tales circunstancias, es inevitable la acumulación de personal. Cada vez, el número de incompetentes aumenta en torno a la espiral de Peter, y sigue sin producirse ninguna mejora de eficiencia.

LA MATEMÁTICA DE LA INCOMPETENCIA              Incompetencia más incompetencia, igual a incompetencia

            Conocido este principio tan antiguo, las preguntas son obvias: ¿está vigente? ¿la crisis está propiciando que en nuestras empresas cada vez esté más presente esta espiral?. Desgraciadamente creo que sí.

Las reducciones de personal o la falta de reposición de vacantes hacen que las organizaciones tiendan a acumular más tareas en menos personas; o a hacer recaer en los efectivos existentes nuevas líneas de negocio. Quizás se asignen funciones a quién no sabe o no puede desarrollarlas eficazmente,…..

Ello genera un estrés laboral de altísimo impacto en los sujetos, CONVIRTIÉNDOLES en incompetentes físicos, emocionales, sociales e intelectuales.  Y tanto dentro como fuera del ámbito laboral: la tensión te mantiene alerta en el trabajo, pero cuando abandonas esa esfera, viene el  “bajón”; si te sientes fracasado en el trabajo puedes tender a la introspección; puedes adoptar decisiones equivocadas que te solucionen el problema inmediato pero que, a largo o medio plazo, traigan consecuencias más graves,….

Si el reparto o la asignación de nuevas tareas se hace sin un conocimiento completo de las capacidades y aptitudes del afectado (el receptor del trabajo), corremos el riesgo de CREAR incompetentes.



¿TÚ HUBIERAS CONTRATADO A IÑAKI URDANGARÍN?

                Apostaría a que el 90% de nosotros diríamos  hoy  que no. Y, claro está,   “a toro pasado”  la respuesta es muy fácil. Pero ¿cuál hubiera sido nuestra respuesta hace tres años?.

                Yo, sin duda, digo que lo habría contratado. Y creo que, además, lo hubiera celebrado por todo lo alto, sintiendo que habría conseguido marcar un golazo para mi cliente y para mi propio negocio; el gol de oro de un Mundial.

                Es que el chico  “prometía” (ahora sabemos que parece que en muchos sentidos). Igual que  “prometen”  otras personas con el mismo perfil.

                Y en el caso del Sr. Urdangarín, como en el de otras tantas personas, la contratación la hubiera basado exclusivamente en su IMAGEN PÚBLICA. Por centrarnos en este muchacho:

-          Tiene/tenía una imagen personal agradable: es alto, bien parecido (no me atrevería a decir que guapo) y lo que mi abuela llama “sanote”.

-           Parece buen padre y buen marido, lo que indica que cumple sus responsabilidades familiares y que es capaz de mantener una vida satisfactoria fuera del trabajo.

-          Es un deportista de élite, miembro de la selección española de balonmano, manteniéndose activo una vez retirado. Es decir, a grandes rasgos, acostumbrado a trabajar en equipo, a la presión, a la colaboración, a la cultura grupal….

-          Capaz de compatibilizar sus responsabilidades laborales, con su vida familiar y los deberes inherentes a su condición de consorte de una Infanta de España.  

-          Muy bien relacionado (omito más comentarios), por lo que puede suponer una buena fuente de contactos y relaciones a muy alto nivel.

-          Es/era el bueno y sensato frente a otr@s, comparándolo con otros familiares políticos de la Familia Real, este chico siempre se ha llevado la mejor fama: no es asiduo a  actos de la farándula ni “frívolos” (desfiles de moda, inauguraciones de tiendas, presentaciones de productos de lujo,…).

Pero ¿para qué  puesto lo  hubiera contratado?. Evidentemente, conozco la formación académica de mi candidato y alguna de sus aptitudes. Pero desconozco sus capacidades y talentos concretos para cada puesto.  

Lanzo una pregunta ¿A qué puesto lo hubierais postulado vosotros hace tres años?.

LOS REPRESENTANTES LEGALES DE LOS TRABAJADORES ¿SON INTOCABLES EN LOS CASOS DE ERE?

                Corresponde al empresario  (por el llamado  “poder de dirección” consagrado en el artículo 20 del Estatuto de los Trabajadores) decidir qué puestos de trabajo se suprimen, reducen o modifican como consecuencia de un Expediente de Regulación de Empleo (hoy denominado “despido colectivo).  

E igualmente puede designar los trabajadores concretos que quedarán afectados por este despido (es decir, señalándolos con nombre y apellidos), siempre con pleno respeto a los criterios de selección establecidos; criterios que deben comunicarse a la autoridad laboral al solicitar la autorización del expediente (STSJ de Navarra (Pamplona) de 5 de Junio de 2012).

Dispone el artículo 51.5 del Estatuto de los Trabajadores que:   “ Los representantes legales de los trabajadores tendrán prioridad de permanencia en la empresa en los supuestos a que se refiere este artículo. Mediante convenio colectivo o acuerdo alcanzado durante el periodo de consultas se podrán establecer prioridades de permanencia a favor de otros colectivos, tales como trabajadores con cargas familiares, mayores de determinada edad o personas con discapacidad”.

                Este artículo ya contesta a la pregunta que encabeza este artículo. Tienen prioridad, pero no intocabilidad. Esta prioridad ¿es absoluta frente a la totalidad de la plantilla?.

A)     ¿QUÉ JUSTIFICA ESTE PRIVILEGIO?

                De acuerdo con el Tribunal Supremo, NO SE TRATA DE UN PRIVILEGIO, sino UN INSTRUMENTO DE PROTECCIÓN de estos representantes frente a posibles decisiones arbitrarias del empresario; se refuerza así  -continúa el Tribunal-  la garantía de independencia y desarrollo pacífico de sus funciones representativas (Sentencia del Tribunal Supremo de 9 de Octubre de 1989).

 B)     LA PRIORIDAD  ¿ES ABSOLUTA FRENTE A LOS DEMÁS TRABAJADORES DE LA EMPRESA?.

La redacción de los artículos citados podría llevar a concluir que se trata de una prioridad  “erga omnes”. No obstante, la jurisprudencia ha interpretado estos artículos concluyendo que es una PRIORIDAD CON LÍMITES.

1.- La prioridad no existe cuando la extinción afecte a toda la categoría a la que pertenece el representante legal (STS de 23/04/2003).

2.-La prioridad sólo opera frente a  los trabajadores de la misma categoría o grupo laboral al que pertenezca el representante legal de los trabajadores (STS de 22/04/2003 y STSJ de La Rioja de 26/10/2010).

“El TS ha venido entendiendo que no puede mantenerse la permanencia frente aquellos trabajadores de distinta cualificación cuya permanencia resulte conveniente para la subsistencia de la empresa, puesto que ello significaría menoscabar o eliminar la eficacia de las medidas tecnológicas, económicas u organizativas, manteniendo la subsistencia de relaciones laborales con trabajadores idóneos para desempeñarlas” (STSJ de Aragón de 9/06/2009).

3.- La prioridad requiere también equivalencia funcional o de puestos, así como de cualificación: es decir, este privilegio sólo puede hacerse valer frente a trabajadores que desempeñen puestos o desarrollen funciones equivalentes a los que desempeña o desarrolla el representante legal (STS  de 6/5/2003 y de 31/05/2010 y STSJ de Aragón de ), en la misma o en distinta sección dentro de la empresa (STSJ de Cataluña de 13 de Septiembre de 2010).

No obstante, el mismo Tribunal ha señalado que,  dado el carácter de derecho fundamental que se le atribuye a la libertad sindical, la prioridad de permanencia (como garantía del ejercicio de esta libertad)  pueda hacerse efectiva trasladando al representante legal a otro puesto de trabajo, siempre que esté capacitado para desempeñarlo (STS de   4/5/04 y de 22/04/2003).

4.- La prioridad se aplica en todo el ámbito al que se extienda la capacidad de representación del afectado. Si ha sido elegido para un solo centro de trabajo, la prioridad sólo rige en dicho centro (STS de 30/11/05) y no en toda la empresa. Es decir: “la conservación del puesto de trabajo que resulta de la aplicación de la preferencia se extiende a la empresa o al centro de trabajo y éste será en principio el ámbito de afectación, aunque esta mención alternativa - empresa, centro de trabajo- juega como una referencia a la conexión entre la garantía y el ámbito de la representación del trabajador, de forma que si éste se extiende a la empresa dentro de ésta deberá operar la garantía, mientras que si se trata del centro de trabajo tendrá que limitarse a éste” (STSJ de Castilla y León de 29/06/2011).

C)     OTRAS PRECISIONES A CONSIDERAR.

1.- Cuando un representante legal de los trabajadores quede incluido en un ERE sin haberlo solicitado voluntariamente (la preferencia se considera un derecho renunciable), el empresario está obligado a justificar dicha inclusión. Si no lo hiciera, primaría la garantía de permanencia. En todo caso, corresponde a la autoridad laboral sopesar si se ha justificado adecuadamente o no la causa de inclusión.

2.- El empresario no tiene esta obligación de justificación cuando el representante quede incluído en el ERE con su nombre y apellidos (ERE nominativo) y la autoridad laboral debe limitarse a aceptar esa designación. Corresponderá en todo caso al afectado el derecho a impugnar su inclusión en el Expediente (STSJ de Madrid de 11/2/2011).

 3.- La prioridad existirá siempre que se ostente la condición de representante legal en el momento en que el despido se haga efectivo. Por tanto, la prioridad se aplica también a:

- quienes tuvieran la condición de representantes de los trabajadores en el momento de solicitar la autorización administrativa para el ERE (TSJ de Asturias de 19/11/1999).

-  quienes tuvieran la condición de candidatos,  a dicha representación (no a los suplentes de estos candidatos), durante el período electoral correspondiente y hasta la resolución de las elecciones (STS de 2/12/2005);

- a los representantes electos, aunque aún no hayan tomado posesión del cargo (STS de 5/11/1990).

               

               

               

               

               

NATURALEZA JURÍDICA DEL SALARIO EMOCIONAL

I.- ¿QUÉ ES EL SALARIO EMOCIONAL?.

Aunque no sea algo muy extendido (todavía), cada día se oyen más las referencias al SALARIO EMOCIONAL O FLEXIBLE.  Se trata de una forma de retribución que incluye componentes ECONÓMICOS O NO,  destinados a satisfacer necesidades personales, familiares y/o profesionales del trabajador, a mejorar su calidad de vida dentro y/o fuera de la Empresa, procurando su fidelización (ENGAGEMENT).

Es decir, el factor económico SE COMPLEMENTA O SE SUSTITUYE PARCIALMENTE por otras prestaciones, de distinta naturaleza, para facilitar o mejorar la satisfacción del  trabajador en aquéllas esferas (laborales o extralaborales) que le resulten más importantes. Podríamos decir que es una FORMA DE RETRIBUCIÓN SUBJETIVA. Su establecimiento puede hacerse a través de Convenio Colectivo o pactarse individualmente.

II.- EJEMPLOS DE RETRIBUCIONES EMOCIONALES.

·         Comedores de empresa con menús baratos, descuentos en servicios propios o ajenos.

·         Seguro médico y/o Planes de pensiones.

·         Ayudas para transporte (independientes del plus salarial de transporte).

·         Becas o ayudas de estudio, ayudas para el cuidado de dependientes,…

·         Concreción de una jornada continuada o reducida (permanente o transitoria).

·         Posibilidad de realizar una parte de la jornada en la modalidad de teletrabajo.

·         Políticas de Conciliación de la vida profesional y personal.

·         Medidas  (económicas o no) de apoyo a la paternidad y maternidad, biológica o no, superiores a las legalmente establecidas.

·         Planes de carrera.

·         Planes de formación y promoción.

·         Planes de Formación continua para la plantilla.

·         Acciones de coaching y mentoring.

·         Exclusión de una posible movilidad geográfica.

·         Medidas de recompensa o reconocimiento de la eficiencia…….

III.- NATURALEZA JURÍDICA DEL SALARIO EMOCIONAL O FLEXIBLE.

Me surge una duda: ¿cuál es la naturaleza jurídica de este tipo de salario?. Ello es importante para determinar hasta qué punto esta forma de retribución es consolidable; cómo y ante que instancias es posible, en su caso, reclamarlo; cuál sería su valoración económica; si está sujeto o no a cotización; su naturaleza fiscal,….

A.-¿TIENE NATURALEZA SALARIAL?.  El artículo 26 del Estatuto de los trabajadores establece la definición y estructura del salario:

 1.- Se considerará salario la totalidad de las percepciones económicas, en dinero o en especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena que retribuyen el trabajo efectivo o los períodos de descanso computables como de trabajo.

2.- No tendrán la consideración de salario las cantidades percibidas por el trabajador en concepto de indemnizaciones o suplidos por los gastos realizados como consecuencia de su actividad laboral, las prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social y las indemnizaciones correspondientes a traslados, suspensiones o despidos.

3.- Mediante negociación colectiva o, en su defecto, contrato individual, se determinará la estructura del salario, que deberá comprender el salario base, (retribución fijada por unidad de tiempo o de obra), y, en su caso, complementos salariales fijados en función de circunstancias relativas a las condiciones personales del trabajador, al trabajo realizado o a la situación y resultados de la empresa,…..  

Así mismo, el CONVENIO Nº 95 DE LA OIT DEFINE EL SALARIO como:   “remuneración o ganancia, sea cual fuere su denominación o método de cálculo, siempre que pueda EVALUARSE en efectivo, fijada por acuerdo o por la legislación nacional, y debida por un empleador a un trabajador en virtud de un contrato de trabajo, escrito o verbal, por el trabajo que este último haya efectuado o deba efectuar o por servicios que haya prestado o deba prestar”  (artículo 1).

Y añade (artículo 4.2) que  “En los casos en que se autorice el pago parcial del salario con prestaciones en especie, se deberán tomar medidas pertinentes para garantizar que:  (a) las prestaciones en especie sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, y redunden en beneficio de los mismos; (b) el valor atribuido a estas prestaciones sea justo y razonable”.

B.- De ambos textos legales concluyo que el SALARIO EMOCIONAL en ningún caso sería una RETRIBUCIÓN EXTRASALARIAL, puesto que no compensa ni indemniza al perceptor por gastos originados por la prestación del trabajo, traslados, despidos, suspensiones; tampoco son prestaciones de Seguridad Social.

                Tampoco es un COMPLEMENTO SALARIAL porque no retribuye el trabajo realizado, ni la situación de la empresa ni  LAS CONDICIONES PERSONALES DEL TRABAJADOR. Respecto a éstas condiciones,  la doctrina jurídica las define como aquéllas referidas a  CIRCUNSTANCIAS PERSONALES DEL TRABAJADOR QUE NO FUERON VALORADAS A LA HORA DE FIJAR EL SALARIO BASE”, tales como antigüedad, idiomas,…. Es decir, retribuyen cualificaciones personales o profesionales del trabajador, pero no sus necesidades personales o familiares.

C.- Por tanto, hemos de concluir que el salario emocional ES SALARIO BASE, que unas veces será abonado en efectivo y otras en especie (en este último caso, con el límite del 30% del total de las percepciones salariales del trabajador).

Pero ¡¡¡OJO¡¡¡:  NO TODA PERCEPCIÓN EN ESPECIE ES SALARIO BASE: sólo le será cuando se halle vinculada a la existencia de una relación laboral y consista en el uso de bienes o servicios para fines personales y laborales o sólo personales. Además,  se exige que esos bienes o servicios, en su caso, sean gratuitos para el trabajador  o tengan un precio inferior al del mercado y que no supongan la entrega de dinero al trabajador para que éste adquiera, directamente,  el servicio o bien que le interese.

D.- DIFERENCIA CON EL CONCEPTO DE CONDICIÓN MÁS BENEFICIOSA. Mientras que el Salario Emocional es fruto de una negociación trabajador/empresa, la condición más beneficiosa implica una voluntad unilateral del empresario de otorgar una condición más favorable a la reconocida legalmente o en Convenio Colectivo (Sentencia del Tribunal Supremo de 11/02/2010).

IV.- EFECTOS DE SU NATURALEZA.

                Conceptuar el salario emocional como SALARIO BASE  tiene importantes consecuencias respecto a su exigibilidad, modificación y valoración.

a) Debe incluirse en la base de cotización y computarse para calcular las indemnizaciones por despido, al contrario de lo que sucede con las percepciones o retribuciones extrasalariales, cuando tenga un contenido económico o sean susceptibles de valoración económica.

Cito una curiosa Sentencia del Tribunal Supremo, de 26/7/2005, según la cual   “la no inclusión del salario en especie en la cuantía de la indemnización determina el incumplimiento de la obligación legal de poner a disposición del trabajador la indemnización por despido objetivo, y en consecuencia el despido es nulo”.

b) Obligatoriedad y modificación:  Una vez pactado, el salario emocional vincula a todas las partes de la relación laboral.  Y su modificación puede tener la condición de sustancial cuando afecte al  sistema de retribución, la jornada y/o el horario acordados (artículos 39 a 41 del Estatuto de los Trabajadores).

Por tanto, tal modificación sólo podrá tener lugar cuando concurran las causas legalmente previstas y con los requisitos y el procedimiento establecido.

Hay que tener en cuenta que, desde Febrero de 2012,  la modificación de la cuantía del salario (emocional o no) puede ser modificado unilateralmente por el empresario, siempre que tenga EFECTOS COLECTIVOS.

Otra cosa será, por ejemplo, la supresión o modificación de otras retribuciones emocionales, como por ejemplo las relativas a las acciones de coaching o mentoring, que no tendrán una protección cualificada, por lo que quedan sometidas al poder de dirección de la empresa.

b) Compensación y absorción: (a grandes rasgos y con las debidas excepciones) sólo opera en relación a conceptos que obedezcan a la misma razón de ser. Por tanto, aunque el importe total de las retribuciones efectivamente percibidas por el trabajador (incluyendo el salario emocional) sea superior a las cuantías derivadas de un nuevo convenio o revisión salarial, sólo serán objeto de compensación y absorción aquéllos conceptos expresamente recogidos en el nuevo convenio o revisión.

c) Protección jurídica: al tener la condición de salario, el salario emocional goza de las mismas garantías que cualquier otro salario y su protección puede pedirse ante las mismas instancias que éste.

d) Valoración: Este puede ser el aspecto más problemático, toda vez que muchas de las prestaciones emocionales o flexibles no son económicamente valuables (por ejemplo, la exclusión de la movilidad geográfica).   

A efectos de su inclusión en el cálculo de las indemnizaciones o de su contabilización en el Impuesto sobre la Renta, y con carácter general, para valorar en metálico el salario emocional se aplican  -por analogía- las reglas previstas en la normativa reguladora de ese Impuesto y según el valor normal del mercado. Pero hay que tener en cuenta la existencia de reglas de valoración específicas para determinadas prestaciones.

Hay que destacar que el salario emocional presenta, en algunos casos, BENEFICIOS FISCALES para el perceptor, por reducir la base imponible de su Impuesto: así, por ejemplo, en el caso de Planes de Pensiones, el trabajador tendrá el Plan sin pagar cuotas y en su declaración de renta también podrá incluir la deducción vigente.

CONTRATO EMOCIONAL, SALARIO EMOCIONAL, FACTOR EMOCIONAL.

    Se dice que una característica de las organizaciones que no han aceptado el cambio producido  es considerar que para el trabajador el salario es lo más importante y que ese salario es exclusivamente de carácter económico.

                Nada más lejos de la realidad: en el nuevo entorno, una prioridad fundamental de las organizaciones, uno de los elementos claves para que se desarrollen,  es LA RETENCIÓN DEL TALENTO. Se trata de conseguir el mejor equipo posible, el más motivado e identificado con la empresa y su cultura. Soy muy  “fan” de una máxima: si dejamos escapar a los buenos, no tardarán en pasarse a la competencia.

                Por tanto, debemos rodearnos de gente motivada, comprometida y con interés por seguir vinculada a nuestra organización; es decir, gente satisfecha que ayude a aumentar o, al menos, mantener los beneficios perseguidos.

                Y ¿cómo lo conseguimos?. Un buen salario es importante. Pero pagar más que la competencia ya no es la solución. Recientemente se ha publicado una encuesta, según la cual para los jóvenes era más importante la vida familiar que el salario. Revelador ¿no?.

                Todas y todos queremos una vida mejor. Y esta aspiración es la que las organizaciones deben utilizar (y van utilizando cada vez más) para retener y fidelizar a sus  “clientes internos”, su capital humano. Es el llamado FACTOR EMOCIONAL. 

                 Hay que tener en cuenta que cada persona puede tener un factor emocional distinto. Por ello, corresponderá a los directivos determinar cuál es en cada caso.

                Algunos dicen que el SALARIO EMOCIONAL es, exclusivamente, una forma de reducir costes en medio de la crisis (o aprovechando que existe). Puede ser. Pero no hay duda que es uno de los grandes factores de retención del equipo o para la captación de nuevos talentos.

                Los trabajadores contentos, comprometidos con su empresa son una fuente de riqueza, entendida ésta en su acepción monetaria, de imagen social, de calidad,…… Reflexionemos un momento:

- ¿No es peor tener una plantilla sometida a un cambio  permanente que no propicia  (e incluso excluye) establecer relaciones informales y mucho menos formales?.

- ¿No es más caro, a medio y largo plazo, ir formando a una infinita serie de  profesionales que al final acabarán abandonando la organización por estar permanentemente insatisfechos?.

El salario emocional se relaciona con el llamado  “CONTRATO EMOCIONAL”, definido por la Academy of Management Executive, como “conjunto no escrito de expectativas que operan entre cada miembro y la organización”.  Y se caracteriza por compromisos bilaterales constantes entre organización y trabajador e implica que ambas partes son compañeros, socios, en la consecución de los objetivos y beneficios (económicos o no).

 

 Estos contratos y salarios emocionales han recibido numerosas críticas, relativas principalmente a la posible volatilidad y/o arbitrariedad de las prestaciones pactadas, a que puede crear situaciones de servilismo  en los trabajadores,…. Se dice incluso que dan lugar a un  “DULCE SOMETIMIENTO”, a cambio de una relativa estabilidad laboral y personal.

         Es cierto que los beneficios de estos contratos y salarios no son económicamente mensurables y que las expectativas y derechos generados con ellos son difícilmente exigibles en vía judicial (a modo de ejemplo y simplificando mucho:  la oferta de menús económicos puede desaparecer con un simple cierre del comedor de empresa, amparado en una reorganización de espacios).

Quizás, estemos aún ante un problema de cultura y/o tradición. Hoy hay muchas encuestas sobre  “las mejores empresas para trabajar”, en las que se valoran factores económicos, el crecimiento de las compañías, las relaciones profesionales dentro de la empresa, el ambiente laboral, la facilidad para la colaboración interndepartamental o la confianza en el trabajo, entre otros factores. Otro ejemplo: “MERCO PERSONAS”  toma en cuenta tres escalas para puntuar a las buenas empresas: calidad laboral, reputación interna (cuestionario a  trabajadores)y marca empleador (cuestionario a clientes o posibles clientes).

Estas encuestas se publican regularmente y contribuyen (en mayor o menor medida, según la fiabilidad que cada uno le quiera dar) a crear  “EMPROYER BRAND”.

FACTORES INCLUIDOS EN EL SALARIO EMOCIONAL (listado, evidentemente, no exhaustivo ni establecido por orden de importancia, ya que esto depende del destinatario).

Dicho de otra forma ¿qué es lo que más puede  motivar  al empleado?. Sin desconocer la necesidad de que reciba un salario justo, acorde con sus funciones y responsabilidades, los elementos más  “motivadores” son:

1. Constante estímulo, mediante el establecimiento de tareas y/o funciones que no sean exclusivamente mecánicas y repetitivas, sino que requieran iniciativa, cambios, nuevos retos, rotaciones limitadas,…. Se trata de posibilitar el desarrollo de otras habilidades, de aplicación de creatividad o de cualidades personales distintas a las habituales…..

2. Comunicación e Información. Ambas partes deben establecer cauces fluidos de comunicación que permitan una retroalimentación permanente, de carácter inmediato y veraz, eliminando intermediarios, rumores e interpretaciones.

                En situaciones de cambios, crisis o movimientos de cierto peso,  lo mejor es la verdad pura y dura,  comunicada directamente y conocida antes desde dentro que a través de elementos externos. ¿Hay algo peor que los rumores?

               

  

3. Existencia de lazos relacionales directos con los superiores inmediatos. Hay que fomentar un diálogo y una participación CONTINUOS, LIBRES Y ABIERTOS;  y no sólo  de carácter estrictamente laboral. No se trata de que todos seamos amigos porque sí, sino de que no haya dos jerarquías distanciadas y rígidas que eviten un conocimiento mutuo de expectativas, necesidades y problemas.

                Así los superiores podrán conocer mejor al trabajador, sus habilidades, cualidades, sus áreas de refuerzo. Y el trabajador conocerá que importa, que se le tiene en cuenta y se valoran sus expectativas y habilidades.

                Finalmente, este conocimiento mutuo servirá para sintonizar al empleado con la organización, creando las necesarias sinergias (resultado de la acción conjunta de dos o más causas, pero caracterizado por tener un efecto superior al que resulta de la simple suma de dichas causas).

                4. Reconocimientos.  A todos nos gusta, aunque sea de vez en cuando, que se valoren y reconozcan nuestros esfuerzos, conocimientos,….  El trabajador reconocido manifestará una actitud más positiva, generará un ambiente más positivo y esto repercutirá a todos los niveles y en todas las facetas de la organización. ¿Y cuánto cuesta una mención o halago SINCEROS?.

                5. Desarrollo, promoción y formación. Si la organización quiere que me quede, debe darme la oportunidad de crecer, de ir un paso más allá en mi carrera, ofreciéndome, además, los instrumentos y medios para ello.

                No basta con decir  “si supieras inglés, podrías ascender a…”. Es necesario que la Empresa me ofrezca la ocasión para realizar el curso  -preferiblemente durante la jornada para posibilitar la conciliación y no crear situaciones de desigualdad- y que me la ofrezca con antelación suficiente a la fecha prevista para la promoción. O mejor aún: que me explique,  con cierta periodicidad,  las políticas y condiciones de promoción profesional.

                 

                6. Otros.  Además de los anteriores, que son los más comunes, seguro que a todos se nos ocurren otros: política sobre  movilidad geográfica, existencia de guarderías, programas de becas, seguros sanitarios o de jubilación…..?

                Para el debate: ¿Crees que el  SALARIO EMOCIONAL es ya una realidad?. ¿Permanecerá después de la crisis?. ¿Se aplicará sólo en grandes organizaciones o también en otras de menor tamaño?.

                Y algo más ¿cuál es tu  FACTOR EMOCIONAL?.